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리더들이 구성원으로부터 가장 듣기 무서워하는 말이다. 그 말 뒤엔 대개 뭔가 ‘안 좋은 소식’이 따라온다. 예기치 못한 사직, 불만, 갈등 등…. 팀원이 이런 문제를 ‘통고’하기 전에, 리더가 먼저 다가가 ‘묻고 듣는 시간’을 정기적으로 마련한다면 어떨까. 아마 그 결과는 달라질 것이다. 원온원(1:1 미팅)은 바로 그런 ‘조직의 예방주사’다.
Q. 원온원이 요즘 기업에서 주목받는 이유는 무엇인가. 면담·평가·피드백·코칭과 무엇이 다른가.
김 코치: 원온원은 직원과 단둘이 마주 앉아 지난 일을 성찰하고 다음 할 일을 설계하는 짧은 1:1 루틴이다. 비유를 통하면 한결 이해가 쉽다. 면담은 ‘발등의 불’로 떨어진 돌발 이슈를 끄는 수익율대회
소화기라 할 수 있다. 평가 면담은 연 1~2회 성과와 보상을 확정 짓는 영수증 정산, 피드백은 행동에 대한 개선-강화를 유도하는 가드닝, 코칭은 자기를 인식하고 가능성을 확장토록 하는 등산 안내라 할 수 있다. 이들 모두 특정 목적에 맞춘 것이라면, 원온원은 매주 이게 제대로 작동하는지 점검하는 ‘정비 루틴’에 가깝다.
요즘 원온원이 뜨고려개발 주식
는 이유는 성과-성장과 연결돼서다. 마이크로소프트 분석에 따르면, 평균 관리자는 직원 한 명당 3주에 30분 정도만 일대일 미팅에 할애하며 동료보다 두 배 많은 일대일 시간을 확보한 직원은 업무에 몰입하지 않을 가능성이 67%나 낮았다. 반대로 일대일 미팅이 전혀 없거나 직무 교육을 받지 못한 직원은 몰입도가 떨어질 위험이 4배, 상사에 부정적 시각을 가질증권스토리
확률이 2배 더 높았다. 원온원의 효과는 ▲실수 직후에도 신뢰를 회복할 수 있는 회복 대화 ▲업무 병목과 번아웃을 미리 찾아내는 조기 경보 장치 ▲구성원이 스스로 질문을 준비하며 잠재력을 확장하는 성장 로드맵 등 여러 가지다.




Q. 효과적 원온원은 어떻게 최신 인터넷게임
설계해야 하는가. 우리 시대 리더들은 배워보지 못해 어떻게 해야 할지 막막하다.

김 코치: 좋은 원온원은 기술이 아니라 구조에서 나온다. 즉흥이 아닌 설계를, 통제 대신 공동 참여토록 할 때 리더십 엔진으로 작동한다. 효과적 진행을 위해선 사전-사후-사후의 맥락을 설계하는 게 필요하다. 사전 단계에서 가장 중요한 것은 엔터테인먼트주식
‘공동 의제’다. 리더는 미팅 사전에 “이번 주 함께 이야기하고 싶은 주제가 있다면 알려주세요”라는 메시지를 전하고, 팀원에게는 주제 한 줄, 리더에게 묻고 싶은 질문 하나, 지난 실행 결과, 현재 장애 요인을 간단히 정리해 오도록 요청한다. 이 준비만으로도 30분 내외 대화는 감정 해소가 아닌 실행으로 연결된다.
대화 진행 중에는 일(What), 관계(Who), 성장(How)의 세 축을 따라 질문을 배치하면 좋다. 예컨대 “이번 주 가장 집중하고 싶은 업무는(What)?” “최근 협업에서 불편했던 상황은(Who)?” “요즘 가장 배우고 싶은 업무 관련 지식은(How)?”과 같은 질문이다. 사후에는 회의 후 24시간 이내에 간단한 정리 요약을 공유하는 것이 좋다. 오늘의 주제, 실행 항목, 리더의 지원 약속, 잠재 리스크, 다음 원온원 체크 포인트를 정리해 공유하고, 팀원이 여기에 댓글을 달아 추가 코멘트를 남기도록 한다. 이때 반드시 명심할 것이 있다. 바로 리뷰다. 다음 원온원에서 지난번 실행 내용을 점검해야 ‘말잔치’로 끝나지 않는다.




Q. 원온원 진행은 연차나 성격에 따라 달라져야 하는가?

김 코치: 흔히 리더들이 팀원 요구가 전혀 상반돼 어느 장단에 발을 맞춰야 할지 모르겠다고 말한다. 이는 유형에 따라 적절히 소통하지 않았기 때문이다. 효과적인 원온원은 ‘공평’이 아니라 ‘적절’에서 출발한다.
신입 구성원은 방향이 필요하다. “이럴 땐 어떻게 해야 하죠?” “이 정도면 잘하고 있는 건가요?”라며 불안감을 드러낸다. 명확한 기준과 수시 피드백이 이들에게는 가장 큰 심리적 안전망이다. 이때 필요한 멘트는 “최근 이 프로젝트에서 당신이 맡은 역할이 팀 전체 결과에 큰 도움이 되었어.” 혹은 도전과제를 제안하며, “이건 어려울 수 있지만 해 볼만할 거야” 등이다. 2~4년 차의 중간 연차 구성원은 자신이 제대로 가고 있는지를 알고 싶어 한다. 이제 신입 티는 벗었지만 “내가 잘하고 있는 걸까?” “여기서 계속 커리어를 쌓아도 될까?”라는 의문을 가진다. 이들에게는 성과 피드백과 성장 피드백을 균형 있게 주어야 한다. 고연차나 시니어급 구성원은 ‘믿음’을 원한다. ‘신뢰받고 있다는 걸 어떻게 확인할 수 있을까’ ‘이 일은 나를 믿고 맡기고 있다는 신호인가?’ 감정 등락에 따라 몰입도나 반응이 갈린다. 이들에게는 사전 의제 공유를 바탕으로 의견 구하기 등의 전략적 대화가 효과적이다.
말이 적고 내성적인 팀원이라면, 말로 하기보다는 서면 정리나 감정 기반 질문으로 접근하는 것이 좋다. 반대로 활발하고 표현이 많은 구성원은 “이번 주 가장 뿌듯했던 순간은?” “이슈가 있다면 팀에 어떤 제안을 해보고 싶은가요?” 같은 질문을 통해 에너지를 높일 수 있다.
Q. 실수를 저지른 팀원과 예정된 원온원을 그대로 진행해도 괜찮을까? 분위기가 어색할까 걱정된다.
김 코치: 결론부터 말하면, 실수 직후일수록 원온원은 취소하지 말고 오히려 더 신중히 활용해야 한다. 단, 대화 구조와 어조는 바꿔야 한다. 리더가 먼저 정서적 안전지대를 조성해 ‘벌’이 아닌 ‘이해’로 다가가는 식이다. 중요한 건 타이밍보다 톤과 질문이다.
Q. 원온원이 잘 작동하지 않는다는 신호는 무엇인가. 끝날 때 겉으로 말로는 “좋았다”고 하는데 잘 모르겠다.
김 코치: 원온원이 잘못되었다는 신호는 실행 여부다. 상황적으로는 침묵, 잡담, 동어 반복, 수박 겉핥기, 불만 성토 일색 등이다. 유형별로 대책과 함께 살펴보자.
첫째, ‘다람쥐 쳇바퀴형’은 회의는 지속되지만 아무런 실질적 연결이나 변화가 일어나지 않는 경우다. 매월 하나의 성찰 주제를 도입해 대화에 목표를 정하는 방식으로 개선할 수 있다.
둘째, ‘시간 초과형’은 매번 예정 시간을 넘기고도 정리가 되지 않는 경우다. 지나치게 많은 이슈를 동시에 다루거나, 리더가 대화의 흐름을 설계하지 못해 발생한다. 감정과 업무가 뒤섞이고, 방향 없이 흘러가기 일쑤라면 사전 안건 설정과 함께 ‘주제·탐색·정리·실행’의 구조 재정립이 필수다.
셋째, ‘공허한 침묵형’은 할 말이 없다며 입을 닫는 묵묵부답 분위기 미팅이다. 질문 난이도를 낮추고, 리더가 먼저 자신의 고민을 털어놓는 취약성 공유부터 시작해보자.
넷째, ‘감정 배출형’은 불만과 스트레스를 토로하는 시간으로 점철되는 경우다. 리더는 듣는 데 지치고, 구성원은 해결되지 않는 감정만 반복해서 표출한다면 대화 초반 “감정을 나누는 시간은 5분 정도”로 범위를 정하고, 그 이후에는 코칭 질문으로 전환해 감정 → 선택 → 행동의 흐름을 유도해야 한다.




[김성회 CEO리더십연구소장 코칭경영원 코치]

[본 기사는 매경이코노미 제2325호 (2025.09.03~09.09일자) 기사입니다]
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